+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Формирование бдр и бддс компании по порученному направлению

Руководство к действию конспект. Автор: Александр Пьянченко суббота, августа 12, В основе этих рекомендаций — опыт более чем 80 успешных проектов по разработке методик планирования и бюджетирования, реализованных в российских компаниях. В книге описан весь цикл построения современной эффективной системы финансового планирования — от концепции бюджетной модели до организации бюджетного процесса и его автоматизации. Книга насыщена примерами из реальной практики, полезными советами, содержит конкретные рекомендации по организации бизнес-процессов и анализ типичных ошибок.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Лекция 1.4 Бюджет движения денежных средств

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Сервисы для соискателей

Руководство к действию конспект. Автор: Александр Пьянченко суббота, августа 12, В основе этих рекомендаций — опыт более чем 80 успешных проектов по разработке методик планирования и бюджетирования, реализованных в российских компаниях. В книге описан весь цикл построения современной эффективной системы финансового планирования — от концепции бюджетной модели до организации бюджетного процесса и его автоматизации. Книга насыщена примерами из реальной практики, полезными советами, содержит конкретные рекомендации по организации бизнес-процессов и анализ типичных ошибок.

Постановка задачи. На начальном этапе задача формулируется кратко: какие результаты предполагается получить от внедрения преобразования системы бюджетирования и в какие сроки. Позднее, в ходе разработки концепции бюджетирования, она прорабатывается подробнее и конкретизируется. Создание рабочей группы. В ее состав обычно включают специалистов финансово-экономической службы, IT-службы, производственных и коммерческих подразделений.

Составление плана работ. Необходимо обозначить сроки начала и окончания работ, основные этапы и результаты по каждому из них. Этапы проекта могут быть следующие:. Наименование этапа. Инициация процесса разработки системы бюджетирования в компании. Постановка задачи по внедрению совершенствованию системы бюджетирования.

От одного дня до месяца. Оценка текущего состояния компании , выявление проблемных и узких мест. Аналитическая записка с описанием бизнеса компании, организационно-функциональной структуры, стратегии развития, проблематики, выводов. От недели до месяца. Разработка концепции будущей системы бюджетирования. Аналитическая записка презентация с описанием целей и задач бюджетной системы, временных рамок, финансовой структуры, состава и взаимосвязи бюджетов.

Разработка методологии бюджетного процесса и регламентация. Бюджетные формы, методики их формирования, регламент бюджетного процесса. От двух недель до трех месяцев. Обучение сотрудников.

Проведение обучения сотрудников. От одного дня до двух недель. Поддержка бюджетного процесса. Оказание методологической помощи сотрудникам. Внесение изменений в методологические документы бюджетного процесса. От трех месяцев до года. Заручиться поддержкой специалистов компании. Если компания небольшая до 50 человек , можно не прибегать к формальностям, просто провести небольшое совещание. В более крупной организации лучше выпустить приказ, это придаст дополнительную значимость проекту.

Удастся ли создать эффективно действующую систему бюджетирования - во многом зависит от заинтересованности руководства в этом проекте.

Потребуется собрать все формы, используемые при планировании подразделениями компании любые таблицы, отчеты , и проанализировать, в какой степени на текущий момент удовлетворяются требования руководства к составу показателей, все ли бизнес-процессы задействованы в планировании.

Это необходимо для разработки состава бюджетных показателей и определения требований к принципам формирования фактической информации об исполнении бюджетов. Результаты изучения текущей ситуации оформляются в виде аналитической записки.

Аналитическая записка по результатам обследования состояния компании может включать следующие разделы:. В этом разделе описываются виды деятельности, организационно-функциональная структура, а также проблемные области;. Раскрывается перечень и состав действующих планов бюджетов , методик их формирования. Если система бюджетирования не формализована, то приводятся описание и состав тех форм, на базе которых она может быть построена;.

Если бюджетные процедуры осуществляются, но не формализованы, то приводится их описание. Здесь также раскрывается текущая финансовая структура компании если в компании выделены центры финансовой ответственности ;. Сначала необходимо определить, какие бюджеты будут включены в контур системы:. Будет ли это только бюджет доходов и расходов или полноценная отчетность, состоящая из бюджета доходов и расходов БДР , бюджета движения денежных средств БДДС и прогнозного баланса ПБ?

При разработке концепции бюджетирования крайне важно ориентироваться на стратегические задачи, а не на оперативные. Такое возможно только в одном случае: если в определении концепции будет принимать участие руководство компании - ключевые пользователи бюджетной отчетности.

При формировании требований к контуру системы бюджетирования нужно руководствоваться принципом - чем проще бизнес-процессы компании, тем проще должна быть и система бюджетирования, тем меньшее количество бюджетных форм она может включать. В качестве ориентира приведем три основных варианта контура системы бюджетирования. Формируются только основные бюджетные формы бюджет доходов и расходов БДР по подразделениям и компании в целом, бюджет движения денежных средств [БДДС], прогнозный баланс ПБ.

Преимущество такой системы — простота разработки, внедрения и дальнейшей поддержки. Например, в БДР чистая прибыль на планируемый год соответствует уровню прошлого года, но не позволяет выполнить стратегические цели компании по повышению рентабельности. Вы начинаете анализировать бюджеты на предмет того, как повысить ожидания по прибыли.

Главные виновники роста расходов - две статьи: аренда производственных помещений и оплата труда административного персонала. За счет каких факторов они так существенно выросли? Насколько обоснован их рост? Возможно ли сократить расходы без потери в эффективности? Ответов на эти вопросы упрощенная система бюджетирования не даст. А без них невозможно принять решение. В результате план-факт анализа выяснилось, что основная причина - невыполнение плана продаж.

Почему не удалось его выполнить? Виной всему задержки в поставках, снижение цены на продукцию или что-то иное? Ответов на эти вопросы при упрощенной системе бюджетирования не найти. Три основные бюджетные формы дополняются функциональными бюджетами по ключевым направлениям бизнеса продажи, закупки и пр. Концепцию бюджетирования необходимо оформить как внутренний документ и утвердить у руководства компании.

Горизонт планирования - период времени, на который составляются бюджеты. Долгосрочное стратегическое планировании - горизонт лет. Такой горизонт подойдет компаниям с длинным производственным циклом, где бюджет на год не предоставит полной картины происходящего, поскольку, например, доходы и расходы могут быть очень сильно разнесены по времени.

Среднесрочное планирование — горизонт 0, год. Такой горизонт используется исключительно для оперативного управления денежными средствами. Периоды планирования - интервалы времени, в разрезе которых формируются бюджеты. Например, бюджет с горизонтом планирования на год делится на месяцы или кварталы.

Выбор периода зависит от длины производственного цикла, предсказуемости ситуации на рынке, на котором работает компания, от условий оплаты по договорам и т. Распространенная ошибка - выбор слишком короткого периода планирования. Два подхода:. Все бюджеты формируются финансово-экономической службой на основании данных руководства стратегические цели компании и функциональных подразделений оперативные планы. ФЭС аккумулирует информацию с мест, вносит корректировки в соответствии с целевыми показателями и формирует бюджеты, которые утверждаются руководством и доводятся до функциональных подразделений.

Недостаток - существенно снижается уровень ответственности функциональных руководителей за достоверность данных, предоставляемых для планирования, и за исполнение бюджетных показателей. Бюджеты формируются функциональными подразделениями с учетом стратегических целей компании целевые показатели должны быть заранее доведены до руководителей подразделений.

Финансово-экономическая служба в данном случае выполняет функцию контролера, она же формирует сводный бюджет по компании или группе. Эти два подхода диаметрально противоположны, истина где- то посередине.

Вовлекайте функциональных руководителей или руководителей бизнесов в бюджетный процесс, это приблизит бюджеты к реалиям существующих на местах процессов и повысит ответственность за их исполнение.

Основные аналитические разрезы:. В целом по бюджетной модели аналитических разрезах будет достаточно много.

Например, основные средства могут планироваться в разрезе групп, поступления - в разрезе контрагентов, продажи - в разрезе каналов продаж. Но есть и сквозная аналитика, которая найдет свое отражение в каждом бюджете, именно с ней и необходимо определиться в первую очередь. Например, виды деятельности, проекты актуально для компаний, осуществляющих проектную деятельность , внутренние и внешние обороты для холдингов , дочерние общества или бизнес-единицы для холдингов.

Выбор показателей оценки эффективности определяется тем, какие цели ставятся перед руководителями подразделений, как распределены права и ответственность по распоряжению ресурсами. Например, если филиалы компании - полностью самостоятельные единицы, их деятельность может оцениваться по чистой прибыли или рентабельности филиала по чистой прибыли. Если же филиалы осуществляют в основном операционную деятельность, а все административные и обеспечивающие функции в компании централизованы, то оправданно контролировать эффективность их деятельности по валовой прибыли, так как за величину управленческих расходов они в полной мере не отвечают.

Центр ответственности ЦО - подразделение компании, чей руководитель, во-первых, может распоряжаться материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами для реализации возложенных на него задач и, во-вторых, несет прямую ответственность за эффективность их использования.

Формализованная система центров ответственности — финансовая структура. Принимать решения должен тот, кто будет обеспечивать достижение соответствующей цели, поэтому ЦО вправе самостоятельно составлять план согласующийся с общими целями компании , а его ответственность ограничивается показателями, на которые он может непосредственно влиять. При выделении ЦО часто возникает вопрос: какой уровень управления считать достаточным, иначе говоря, где остановиться - на дирекции или спуститься ниже до отделов.

Монопредприятия в качестве ЦО могут рассматривать дирекции и департаменты, группы компаний - отдельные предприятия и филиалы.

Отнесение структурных подразделений общекорпоративного назначения например, секретариата или протокольного отдела к самостоятельным центрам ответственности нецелесообразно, так как их функции однородны и связаны с общим управлением предприятием, а затраты несущественны и состоят в основном из расходов на заработную плату и некоторые услуги сторонних организаций.

В вопросах выделения центров ответственности лучше быть минималистами.

Льготные госпрограммы на развитее лпх

Рыночная экономика динамична, отечественным организациям приходится работать в быстро меняющейся внешней среде, часто в условиях неопределенности. Расширяются масштабы рынка, меняются потребности, растут объемы покупательского спроса, усиливается конкуренция. В тоже время финансовые и материальные ресурсы все более ограничены. Это ставит перед предприятиями проблемы эффективности управления деятельностью, требует решения стратегических, тактических и текущих задач, обеспечивающих стабильность и экономический рост.

Министерство образования и науки Российской Федерации. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования.

Готовое резюме. Автоподнятие резюме. Рассылка в агентства. Хочу у вас работать. Для работы с нашим сайтом необходимо, чтобы Вы включили JavaScript в вашем браузере.

Please turn JavaScript on and reload the page.

Необходимо отметить, что соблюсти данные условия достаточно легко. Поскольку п. Что касается целевого использования бюджетных средств, то местные органы власти тщательно отслеживают, на что выделенные деньги тратятся. Тем не менее имеются общие требования, которых придерживаются все регионы:. Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте.

Book: Бюджетирование и контроль затрат в организации

E-mail Пароль Регистрация Забыли пароль? Страховые компании. Лизинговые компании. Аудиторские компании. Консалтинговые компании.

Дорогие читатели!

.

Формирование бдр и бддс компании по порученному направлению

.

.

.

Кредит на развитие личных подсобных хозяйств. ВКонтакте .. Формирование бдр и бддс компании по порученному направлению · Елена кутьина.

.

.

.

.

.

.

.

Комментарии 5
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. trusophexin

    Налог если и введут, то не отследят доход. Нужно будет вводить простой налог на въезд для украинцев на родину ! Мне лайк за шутку Спасибо и лайк автору за инфу!